Tal como se destacó en el artículo “Habilidades de Relacionamiento en los Asuntos Públicos”, cualquier especialista en la materia debe medir el timing indicado para dar una respuesta positiva o negativa frente a diferentes stakeholders. Para ello, será muy importante conocer las necesidades de la organización, los efectos que podría tener una decisión en la contraparte y sobre todo entender el contexto en el cual se da la conversación, por ejemplo, no es lo mismo un “NO” o un “SI” en tiempos de elecciones.
Si se parte del hecho de que, como vocero, existe un grado de identificación y compromiso con los valores, objetivos y metas de tu organización, será importante indagar en el estado situacional de los demás stakeholders para entender el camino que puede tener una conversación en corto y mediano plazo. En este punto, se recomienda tener la flexibilidad suficiente para buscar una fórmula que permita lograr el resultado deseado sin poner en riesgo tus operaciones y no romper los canales de comunicación, es decir, encontrar la fórmula ganar-ganar o el equilibrio óptimo.
Esta tarea no es sencilla ya que todos los stakeholders son parte de una red mayor no siempre guiada por un criterio común y racional, quedando expuesta a las condiciones típicas de un vínculo social. Sin embargo, estas particularidades abren puertas para encontrar las ansiadas soluciones, por ejemplo, se pueden mitigar los efectos negativos de no participar en una reunión con políticos haciéndolos partícipes de proyectos liderados por tu organización en la comunidad; o, en caso de tener necesidades diversas con empresas del mismo sector frente a una regulación, se podría insistir en buscar esos puntos en común para trabajar de forma cooperativa.
La apertura a encontrar esos espacios en común implica muchas veces largas horas de conversaciones internas (entre el equipo) y externas. Justamente, nutrirse de los conocimientos de diferentes integrantes de la organización como transmitirles las necesidades o pretensiones de los demás stakeholders, permitirá que la resolución sea más rápida y eficiente. En este sentido, se recomienda poner a disposición la participación de equipos técnicos, especialistas o líderes del sector para explicar el motivo de una respuesta positiva o negativa sobre cambios regulatorios, iniciativas público-privadas, acuerdos con Cámaras o Sindicatos, etc.
Más allá de que estas sugerencias son de carácter universal y permiten lidiar con diferentes escenarios, el/la gestor/a en Asuntos Públicos tendrá que dar espacio a la creatividad en momentos complejos para encontrar soluciones o rechazar un pedido, por ejemplo, cuando hay una insistencia muy grande para cambiar de postura se necesitan argumentos fuera de lo común, pero con una solidez indiscutible, tales como factores operativos (seguridad, condiciones climáticas, infraestructura, entre otras), regulatorios (leyes, políticas internas o valores organizacionales, etc.) y laborales.
Por otra parte, las dificultades o desafías no solo se vislumbran en los momentos de una respuesta negativa, sino también en lograr una positiva. Para ello, serán necesarias las habilidades de persuasión para demostrar los beneficios que implica para la otra parte aceptar lo propuesto por uno. Hay que respaldarse en datos, presentaciones, testimonios, análisis, todos los elementos que fortalezcan los objetivos organizacionales. Asimismo, un ejercicio de mucha utilidad es dibujar el escenario en clave a los demás stakeholders, es decir, valiéndonos de componentes familiares, por ejemplo, inversiones para el Estado, empleo y condiciones laborales, crecimiento económico, etc.
Finalmente, todas estas recomendaciones pueden constituir un primer cuerpo o aproximación al tema. Sin embargo, cada gestor/a tiene sus propias habilidades o resaltan diferentes elementos para medir el timing adecuado de las respuestas positivas o negativas a otro stakeholder. En este sentido, queremos invitarte a que nos comentes cómo manejas estos momentos en tu organización.
